Com superar el NO: negociar en situacions difícils (W. Urey)

abstracte

Vols aprendre a evitar conflictes i aconseguir l'èxit en les negociacions més difícils, convèncer els interlocutors més difícils, convertir els oponents en socis, concloure contractes i negocis rendibles?

L'autor d'aquest llibre, un dels fundadors del famós Harvard Negotiation Project, ofereix una revolucionària «estratègia innovadora» que consta de cinc etapes. Cinc "moviments", aplicats en seqüència, ajudaran a convertir fins i tot un enfrontament frontal en una recerca conjunta d'una solució.

L'estratègia es pot utilitzar amb qualsevol oponent: un cap temperat, un adolescent irregular, un col·lega detractiu o un client desagradable. Pot ser utilitzat per diplomàtics, advocats, empresaris i fins i tot cònjuges que vulguin salvar les seves famílies. Una estratègia innovadora us permet aconseguir el resultat desitjat fins i tot en les negociacions més difícils.

I. Preparació

Provisions generals. Superar les barreres a la cooperació

Tots entrem en negociacions cada dia. Passem la major part del nostre temps intentant arribar a un acord amb altres persones. Per molt que intentem negociar amb esperit de cooperació, en la majoria dels casos ens decebrà. Anhelem un acord, però la resposta és molt sovint «NO».

Imagina't un dia normal. A l'esmorzar, discutiu amb el vostre cònjuge per comprar un cotxe nou. Et sembla que és hora de canviar de cotxe, però el cònjuge respon: “Això és ridícul! Saps molt bé que ara mateix no ens ho podem permetre.» Llavors entres a treballar, on tens una reunió amb el gerent. Parles d'un nou projecte curosament preparat, però al cap d'un minut el cap t'interromp amb la frase: “Això ja ho vam provar, però no va sortir. Següent pregunta!

Durant la pausa per dinar, intentes retornar una torradora defectuosa a la botiga, però el venedor es nega a tornar els diners, explicant-li que no tens rebut: "Aquestes són les normes de la nostra botiga".

Després de dinar, porteu el contracte preacordat al client perquè el signi. Ja estàs creixent. Tenir col·legues al respecte i acordar la producció. Però el client declara inesperadament: “Ho sento. El cap es nega a aprovar l'acord tret que ens facis un descompte del quinze per cent.»

Al vespre has de respondre unes quantes trucades, però el telèfon està ocupat amb la teva filla de tretze anys. T'enfades i demanes deixar anar el telèfon, i la teva filla et crida des del passadís: “Per què no tinc fil a part? Tots els meus amics ho tenen!

Cadascú de nosaltres entra en negociacions difícils amb un cònjuge irritable, amb un cap dominant, un venedor intransigent, un client poc fiable o un adolescent incontrolable. Sota l'estrès, fins i tot la gent agradable i raonable es pot convertir en oponents irritables i tossuts. Les negociacions poden allargar-se o trencar-se, ocupar temps, privar-te de son i provocar úlceres d'estómac.

En un sentit ampli, la negociació és un procés de comunicació bidireccional orientat a arribar a un acord amb altres persones quan els teus interessos coincideixen d'alguna manera i divergeixen d'altres. El concepte de «negociacions» no es limita als actes formals, quan les parts s'asseuen a la taula i discuteixen l'ordre del dia; també és una comunicació informal en la qual entres, intentant obtenir el que necessites d'una altra persona.

Recordeu com preneu decisions importants que afecten el vostre futur, decisions que determinen la vostra carrera i la vostra vida personal. Quina part d'aquests problemes pots resoldre pel teu compte, i quina part has de resoldre juntament amb altres persones, a través de negociacions? Gairebé tots els a qui vaig fer aquesta pregunta van admetre que cal negociar en gairebé tots els casos. La negociació és el principal mètode de presa de decisions tant en l'activitat professional com en la vida personal.

També cal destacar que aquest és el principal mètode de presa de decisions també a la societat. Fins i tot en aquells casos en què nosaltres mateixos no estem asseguts a la taula de negociacions, la nostra vida depèn del seu resultat. Si les negociacions entre la direcció de l'escola i la parada del sindicat de mestres i professors fan vaga, els nostres fills no van a l'escola, es queden a casa. Si les negociacions entre el propietari de l'empresa on treballem i un possible comprador es trenca, l'empresa està a la vora de la fallida i podem perdre la nostra feina. Si les negociacions entre el govern del nostre país i el seu adversari no porten enlloc, el resultat pot ser una guerra. En altres paraules, les nostres vides estan determinades per les negociacions.

Resolució conjunta de problemes

Tots som negociadors, encara que a molta gent no li agrada aquest procés. Percebem les negociacions com una trobada estressant. Ens sembla que hem de fer una elecció desagradable. Si mostrem "suavitat", intentant mantenir bones relacions amb l'altre costat, perdem definitivament. Si prenem una posició «dura» per aconseguir el resultat desitjat, això comportarà un deteriorament o fins i tot un trencament de les relacions amb el bàndol contrari.

Tanmateix, aquest enfocament té una alternativa: la resolució col·laborativa de problemes. Aquesta és una combinació d'estratègia dura i suau: suavitat en relació a les persones i rigidesa en el fons de la qüestió. En lloc d'atacar-vos els uns als altres, feu equip per atacar el problema. No us truqueu els uns als altres amb mirades enfadades a través de la taula, sinó que us asseieu l'un al costat de l'altre i abordeu un problema comú. En altres paraules, substitueix la confrontació personal per la resolució conjunta de problemes. Aquest és el tipus de negociació que Roger Fischer i jo vam descriure fa deu anys a Negociant sense derrota.

Quan es resolen problemes junts, es prenen com a base els interessos, no les posicions. Comenceu identificant els interessos de la part contraria: els dubtes, les necessitats, les pors i els desitjos que subjauen la seva posició i motiven el seu comportament. Aleshores hauríeu d'analitzar les diferents opcions per satisfer aquests interessos. El vostre objectiu és arribar a un acord mútuament beneficiós de la manera més eficient i amigable possible.

Si, per exemple, busqueu un ascens i un augment de sou, i el vostre cap us diu que no, invocant la manca de diners en el pressupost, no us atureu en aquesta etapa. Vegeu la situació com un repte per resoldre problemes. El vostre supervisor està investigant els vostres interessos, que poden incloure pagar l'educació i les promocions dels vostres fills. A continuació, feu una pluja d'idees junts intentant satisfer aquests interessos sense superar el pressupost. És possible que pugueu negociar una pròrroga de feina i un préstec estudiantil emès per l'empresa, així com una promesa que obtindreu un augment en un any perquè pugueu pagar el préstec. Al mateix temps, es satisferan tant els seus interessos com els interessos de l'empresari.

La resolució de problemes junts permet obtenir millors resultats per a ambdues parts. Aquest enfocament estalvia temps i esforç, ja que no cal posar-se en una postura. La resolució de problemes junts sol millorar la relació entre les parts i comporta un benefici mutu en el futur.

Cinc barreres per a la cooperació

Els escèptics de ben segur assenyalaran que tot això és fàcil de proclamar però difícil d'implementar. Els principis de la resolució cooperativa de problemes, argumenten, són semblants al vot de fidelitat d'un nou casat: els vots matrimonials milloren sens dubte les relacions, però són difícils d'aplicar al món real, ple d'estrès i enfrontaments, temptacions i tempestes.

Potser intentareu implicar l'oponent en una solució conjunta del problema, però el resultat pot ser una confrontació. La gent sucumbeix amb massa facilitat a les emocions, a l'hàbit d'adoptar una postura dura o a cedir a la pressió de l'altra banda.

El món real aixeca constantment barreres a la cooperació. A continuació es mostren cinc dels obstacles més comuns.

• La teva reacció. La primera barrera està dins de tu mateix. El comportament humà es basa en les reaccions. Quan estàs sota estrès, t'enfrontes al rebuig o et sents amenaçat, el teu impuls natural és contraatacar. Normalment, aquest comportament només reprodueix el cicle acció-resposta, amb les dues parts perdent. Una altra possible reacció és trencar les negociacions per salvar la relació. En aquest cas, perds mostrant debilitat i permetent que altres persones t'explotin. Així, el problema no només rau en el comportament de l'altra banda, sinó també en la vostra reacció, que pot provocar aquest comportament.
• Les seves emocions. La següent barrera són les emocions negatives del costat oposat. L'agressivitat pot ser causada per la ira i l'hostilitat. Una posició rígida sovint es basa en la por i la desconfiança. Els opositors, convençuts de la seva justícia i de la fal·làcia de la vostra posició, en molts casos simplement es neguen a escoltar-vos. Tenint en compte que el món està construït sobre el principi de «l'home és un llop per a l'home», justifiquen els seus bruts trucs.
• La seva posició. A l'hora de resoldre el problema conjuntament, el comportament del bàndol contrari, provocat per l'hàbit d'enfortir les seves posicions i de buscar la rendició d'algú altre, pot esdevenir un obstacle. Molt sovint, els oponents no coneixen una altra manera de negociar, sinó que simplement utilitzen tàctiques familiars que van dominar per primera vegada a la caixa de sorra. Els sembla que l'única alternativa és cedir i, naturalment, això no ho faran.
• La seva insatisfacció. Fins i tot si busqueu un acord de benefici mutu, l'altra part no necessàriament està interessada en aquest resultat. Potser els oponents no veuen beneficis per ells mateixos. Encara que pugueu satisfer els seus interessos, poden perdre la cara en acceptar concessions. I si l'acord es basa en la teva idea, només es pot rebutjar per aquest motiu.
• La seva força. I, finalment, si el bàndol contrari considera les negociacions en termes de «victòria — derrota», aleshores segur que guanyarà. I bé es pot guiar pel principi: «El que és meu és meu, i el que és teu, ja ho veurem». Per què col·laborar si el que vols es pot aconseguir amb l'ajuda de la força?

Per no escoltar "no", has de superar les cinc barreres per a la cooperació: la teva reacció, les seves emocions, la seva actitud, la seva insatisfacció i la seva força. És fàcil creure que la construcció de barreres, l'agressivitat i el subterfugi astut són característiques inherents al bàndol contrari i que no hi pots fer res. Tanmateix, està en el vostre poder influir en el seu comportament si podeu desenvolupar l'enfocament adequat dels motius que determinen aquest comportament.

Estratègia de ruptura

Aquest llibre ofereix una estratègia de cinc passos dissenyada per superar les cinc barreres a la cooperació: l'estratègia de negociació innovadora.

El significat d'aquesta estratègia ajudarà a entendre l'analogia amb la navegació. El navegant gairebé mai no aconsegueix arribar a la meta si estableix un rumb directament per a això. Cada cop sorgiran més obstacles entre ell i el seu destí: forts vents i marees, esculls i aigües poc profundes, per no parlar de tempestes i borrasques. Per arribar a la vostra destinació, vosaltres, com un navegant experimentat, heu de canviar de rumb constantment: la vostra ruta és en ziga-zaga.

Els mateixos principis s'apliquen a les negociacions. El vostre objectiu és un acord de benefici mutu. La ruta directa (centrant-se en els interessos primer i suggerint opcions per satisfer aquests interessos) sembla senzilla i atractiva. Però en el món real de reaccions agudes i emocions fortes, posicions dures, insatisfacció i agressivitat, sovint és simplement impossible arribar a un acord mútuament beneficiós d'una manera directa. Per no fer front al fracàs, cal maniobrar, és a dir, avançar cap a l'objectiu de manera circular.

L'essència de l'estratègia innovadora és només l'acció indirecta. L'estratègia requereix que actuïs contra els teus instints naturals en situacions difícils. Quan l'altre bàndol obstrueix o llança un atac, tens la temptació de respondre de la mateixa manera. Quan t'enfrontes a l'hostilitat, et poses en una discussió i una actitud poc raonable t'empeny a negar-te. La intransigència de l'adversari fa que vulguis pressionar-lo, i l'agressivitat de l'enemic t'empeny a represaliar l'agressió. Tanmateix, aquesta reacció només portarà a la decepció: estàs jugant al joc d'una altra persona segons les regles d'una altra persona.

La teva única oportunitat com a negociador és canviar les regles del joc. En lloc de jugar amb les regles d'una altra persona, deixeu que l'altra part entengui i accepti el vostre enfocament, que és resoldre problemes junts. Un dels millors jugadors de beisbol, Sadahara Oh (podeu anomenar-lo el japonès Babe Ruth) va revelar una vegada el secret del seu èxit. Va dir que veu el servidor contrari com un company, cada servei li proporciona una oportunitat de gol. Els negociadors amb èxit fan el mateix: tracten l'altra part com a soci en una oportunitat per arribar a un acord beneficiós per a tots. A les arts marcials japoneses, com ara el judo, el jujitsu i l'aikido, un dels principis principals és evitar l'oposició directa de la pròpia força a la d'un oponent. Com que intentar trencar la resistència només la reforça, estàs intentant evitar la resistència de l'enemic. Així és com es fa l'avenç.

L'estratègia de ruptura no implica imposar la pròpia posició a l'altre costat. En lloc d'introduir una idea nova des de fora, ajudes la part contraria a formular-la ella mateixa. No els dius què han de fer, sinó que els deixes decidir per ells mateixos. No els obligues a canviar de punt de vista, sinó que crees condicions per a l'aprenentatge. Només ells mateixos poden vèncer la seva resistència, la teva tasca és ajudar-los.

La resistència a la resolució col·laborativa de problemes està determinada per les cinc barreres enumerades anteriorment. Com a negociador desglossat, heu d'eliminar les barreres entre el NO i el SÍ a un acord de benefici mutu. Cadascuna de les barreres té el seu propi pas estratègic.

• Pas XNUMX. Com que la primera barrera és la vostra resposta natural, el primer pas és suprimir aquesta resposta. Per resoldre els problemes junts, cal mantenir la tranquil·litat i centrar-se en assolir l'objectiu. Una tècnica útil per veure tota la situació és imaginar-se que estàs parat en un balcó i mirant cap avall les negociacions. El primer pas de l'estratègia innovadora és pujar al balcó.
• Pas dos. La següent barrera que heu de superar són les emocions negatives de l'altre costat, que inclouen la defensiva, la por, la sospita i l'hostilitat. És molt fàcil entrar en una discussió, però no has de cedir a la temptació. Després d'haver tractat les teves emocions, has d'ajudar l'altra part a fer el mateix. Per crear un clima favorable per a la resolució conjunta de problemes, cal eliminar les emocions negatives dels socis. Per fer-ho, cal actuar contràriament a les seves expectatives. Esperen que et comportis com un adversari. En lloc d'això, hauríeu d'anar a l'altra banda escoltant els vostres oponents, reconeixent els seus arguments i sentiments, d'acord amb ells i mostrant respecte. Si vols seure i començar a resoldre problemes, has d'anar al seu costat.
• Pas tercer. Ara és el moment de començar a treballar junts per resoldre el problema. Això és difícil de fer si l'altre bàndol no es retira ni un sol pas de la seva posició i intenta aconseguir la vostra rendició. Tens un desig natural de rebutjar la seva oferta, però això només augmentarà la seva tossuderia. Fes el contrari. Escolta la frase i replanteja-la per intentar resoldre el problema. Així, per exemple, podeu familiaritzar-vos amb la posició del costat oposat i intentar esbrinar els motius: "Si us plau, expliqueu amb més detall. Vull entendre per què ho necessites.» Actueu com si els vostres oponents estiguessin realment interessats a resoldre el problema. Així, El tercer pas de l'estratègia de ruptura és canviar el marc.
• Quatre pas. Fins i tot si heu aconseguit implicar l'altra part en el procés de resolució conjunta de problemes, un acord mútuament beneficiós encara pot estar molt lluny. Els socis negociadors poden sentir-se insatisfets i dubtar dels beneficis de l'acord. Probablement voldreu pressionar-los, però això només augmentarà la resistència. Fes el contrari. Com va dir un savi xinès, cal «construir un pont daurat» que connecti la seva posició amb un acord de benefici mutu. Heu de fer un pont entre els seus interessos i els vostres. Ajuda'ls a salvar la cara i acceptar el resultat de les negociacions com la seva victòria. Quart pas L'estratègia innovadora és construir un pont daurat per a ells.
• Pas cinc. Malgrat els vostres millors esforços, l'altra part encara pot ser poc cooperativa, convençuda que us pot derrotar per la força. En aquesta etapa, hi ha la temptació d'escalar el conflicte. No obstant això, les amenaces i la coacció solen trobar-se amb resistència, donant lloc a batalles costoses i infructuoses. L'alternativa és utilitzar la força no per augmentar el conflicte, sinó per ensenyar. Reforça el teu poder com a negociador per portar l'altra part a la taula de negociacions. Mostra als teus oponents que no poden guanyar sols, només juntament amb tu. Així, El cinquè pas de l'estratègia innovadora és utilitzar la força per aprendre.

La seqüència d'aquests passos és molt important. No podreu extingir les emocions negatives de l'altre costat sense tractar primer amb les vostres. És difícil construir un pont daurat per a un company fins que no hagis canviat el joc en una solució compartida a un problema. Però això no vol dir que, després d'haver fet, per exemple, el primer pas, s'hagi de considerar finalitzada aquesta etapa. Al contrari, al llarg de tot el procés de negociació s'ha de “pujar al balcó”. Tan bon punt observeu la ira o la frustració dels vostres oponents, hauríeu de fer un pas cap a ells. El procés de negociació es pot comparar amb una simfonia, en què diferents instruments entren un darrere l'altre, i després condueixen les seves parts fins al final.

L'estratègia innovadora es pot aplicar a qualsevol persona: un cap irritable, un adolescent emocional, un company de feina hostil o un client impredictible. Pot ser utilitzat per diplomàtics que busquen evitar la guerra, per advocats que no necessiten una demanda costosa o per cònjuges que intenten salvar un matrimoni.

No hi ha dues persones i situacions iguals, així que per desenvolupar la vostra pròpia estratègia, heu de combinar els principis bàsics d'una estratègia innovadora amb el coneixement de les circumstàncies específiques. No hi ha cap recepta màgica que garanteixi l'èxit en qualsevol negociació. Però la paciència, la perseverança i una estratègia innovadora maximitzaran les vostres possibilitats d'aconseguir el que voleu fins i tot en les negociacions més difícils.

Els capítols següents detallen els cinc passos d'una estratègia innovadora i proporcionen maneres específiques d'implementar-los, il·lustrats amb exemples de la vida real. En primer lloc, però, hi ha un pròleg sobre el que és clau per a una negociació efectiva: la preparació.

Pròleg. Preparació, preparació i més preparació

Una vegada li vaig preguntar al diplomàtic britànic Lord Carendon quina era la lliçó principal que va aprendre de molts anys de treball reeixit per al govern. "La lliçó principal", va respondre, "la vaig aprendre al principi de la meva carrera, quan em van nomenar a l'Orient Mitjà com a assessor d'un dels representants de les autoritats locals. El meu cap havia de venir a un poble concret cada dia per resoldre conflictes i resoldre altres problemes urgents. La seva arribada va provocar un autèntic pandemoni: els locals el van assetjar amb peticions i van competir entre ells per oferir cafè. I així va anar fins al vespre, fins que vam marxar. En un entorn així, podria oblidar fàcilment el propòsit de la seva visita, si no fos per un simple hàbit...

Abans d'entrar a un poble, parava el jeep al costat de la carretera i preguntava: «Què farem avui en aquest poble?». Vam respondre aquesta pregunta junts i després vam continuar. En sortir del poble al final del dia, va tornar a aturar el jeep al costat de la carretera i va preguntar: “Com hem treballat? Has pogut aconseguir el que et proposaves?»

Aquest senzill hàbit és la principal lliçó apresa per Carendon. Cada reunió ha d'anar precedida d'una preparació. Després de cada reunió, cal avaluar el progrés, modificar l'estratègia i preparar-se per a una nova ronda. El secret per a una negociació efectiva és senzill: preparar, preparar, preparar.

La majoria de les negociacions es guanyen o es perden abans de començar, depenent de la qualitat de la preparació. Qualsevol que espera una «improvisació» reeixida sovint s'equivoca profundament. Fins i tot si aquestes persones aconsegueixen arribar a un acord, sovint es perden les oportunitats de benefici mutu que poden derivar de la preparació. Com més complexes siguin les negociacions, més intensa hauria de ser la preparació.

Quan es tracta de preparar-se, moltes persones aixequen les mans frustrades: "Però no em puc permetre el luxe de perdre el temps preparant-me!" Sembla que la preparació està al final de la seva llista de tasques pendents. O sonarà una trucada telefònica que requerirà una resposta urgent, o bé us heu d'apressar a una reunió que no us podeu perdre, o sorgeix un problema urgent a la llar...

De fet, no us podeu permetre el luxe de no preparar-vos. Preneu-vos el temps per preparar-vos, encara que això signifiqui escurçar les negociacions. L'eficàcia de les negociacions augmentarà significativament si els seus participants dediquen la major part del temps assignat a la preparació i menys a les negociacions.

No hi ha dubte que en la majoria dels casos operem en períodes de temps ajustats. Els següents consells de preparació de la negociació tenen en compte aquesta limitació. Aquestes recomanacions (la taula de preparació ràpida es troba a l'annex al final del llibre) es poden completar en només quinze minuts. La regla general és: un minut de preparació per cada minut d'interacció amb l'altre costat.

Però, com s'ha de preparar per a les negociacions? En les negociacions, com en els viatges, el més important és un bon mapa.

Traçar una ruta cap a un acord

El camí cap a un acord de benefici mutu està marcat per cinc punts importants. Són interessos, opcions per satisfer aquests interessos, estàndards per a la resolució justa de contradiccions, alternatives de negociació i propostes.

1. Interessos

Les negociacions, per regla general, s'inicien quan la posició d'una de les parts entra en conflicte amb la de l'altra. En el comerç normal, n'hi ha prou amb determinar la vostra posició amb antelació. Tanmateix, la solució conjunta del problema pressuposa una apel·lació als interessos que determinen les posicions d'ambdues parts. La diferència entre aquests conceptes és molt important. Una posició és un requisit específic expressat en dòlars, cèntims, termes i condicions. Els interessos són els motius intangibles que et motiven a prendre una posició determinada, és a dir, necessitats, desitjos, preocupacions, pors i aspiracions. Per elaborar un acord que satisfaci ambdues parts, primer cal conèixer els interessos de cada part.

Expliqueu els vostres interessos. Si no saps el teu destí, no hi arribaràs mai. Per exemple, suposem que tens un client recalcitrant que insisteix en el preu inicial dels teus serveis. Al mateix temps, ignora el cost del treball addicional, la necessitat del qual no es podia preveure per endavant. En aquestes negociacions, la vostra posició es pot expressar de la següent manera: "Vull augmentar el preu en un trenta per cent per tenir en compte els costos addicionals". El vostre interès a augmentar el preu pot ser mantenir el benefici i mantenir el client feliç. Trobar els teus propis interessos ajuda a una pregunta senzilla: per què? Per què vull això? Quin problema estic intentant resoldre?

És molt important distribuir els vostres interessos per ordre d'importància. En cas contrari, podeu cometre l'error molt comú de sacrificar un interès essencial per un de no essencial. Si la relació amb el client promet ser molt rendible, aquest interès pot tenir la màxima prioritat. L'interès per obtenir beneficis en aquest projecte pot passar a un segon pla, i el tercer de la llista serà el desig de no crear un precedent per a un treball addicional gratuït.

Descobriu els interessos de l'altra banda. La negociació és una via de doble sentit. Normalment no pots satisfer els teus propis interessos sense satisfer els interessos de l'altra part. Per tant, és molt important entendre els seus interessos, no menys importants que els vostres. Potser un client recalcitrant està preocupat per mantenir-se dins del pressupost i buscar guanyar-se els elogis del cap.

Recordo que el meu oncle Mel va entrar al meu despatx a la Facultat de Dret de Harvard en la seva visita del vint-i-cinquè aniversari. Em va apartar i em va dir: "Ja saps, Bill, vaig trigar vint-i-cinc anys a oblidar el que vaig aprendre a la Facultat de Dret de Harvard. Perquè aquí em van ensenyar que l'únic important a la vida són els fets. Qui té raó i qui s'equivoca. Vaig trigar vint-i-cinc anys a adonar-me que tan important, si no més important que els fets en si mateix, és com la gent percep els fets. Si no ho enteneu, mai podreu tancar acords ni resoldre disputes de manera efectiva".

El més important en l'art de la negociació és la capacitat de posar-se en el lloc de l'altre bàndol. Si esteu intentant canviar les seves opinions, primer heu d'entendre aquestes opinions.

Però, com es pot conèixer els interessos de l'altra banda? Intenta mirar el problema des del seu punt de vista i entendre què els importa més. Aleshores, pregunteu-vos: és difícil fer negocis amb ells, o és una desviació temporal de la norma? Quins esdeveniments de la seva vida professional o personal poden haver influït en la seva actitud envers tu? Tenen fama de ser negociadors honestos i justos? Si el temps ho permet, podeu parlar amb persones properes: amb amics, companys d'escola, clients i subordinats. Com més aprenguis sobre el bàndol contrari, més probabilitats d'influir-hi.

2. Opcions

L'objectiu d'identificar els interessos d'ambdues parts és determinar si es poden trobar opcions no estàndard per satisfer aquests interessos. La invenció d'opcions mútuament beneficioses és la principal oportunitat d'un negociador. Els negociadors efectius no només tallen un pastís d'una mida coneguda. Primer busquen maneres d'engrandir aquest pastís.

No sempre és possible mantenir la seva posició, però sovint és possible satisfer els seus interessos. És possible que no pugueu augmentar el preu en un trenta per cent, però podeu plantejar una opció que us permeti beneficiar-vos d'aquest projecte i alhora satisfer el client. És possible traslladar part del treball addicional al personal del client? I si s'allarga el projecte al proper exercici, de manera que els costos addicionals s'incloguin en el pressupost de l'any vinent? I és possible compensar la caiguda dels beneficis d'aquest projecte amb la signatura d'un acord sobre la futura quantitat important de treball? Però, què passa si pots demostrar al client que el treball addicional suposarà un estalvi de costos important, alguns dels quals es poden utilitzar per pagar aquestes obres?

Un error molt comú en la negociació és la impossibilitat d'allunyar-se de l'única solució, és a dir, la posició de partida. En reconèixer l'existència de diverses opcions, obriu el camí a noves possibilitats, una de les quals pot servir als vostres interessos i satisfer l'altra.

El major obstacle per inventar noves opcions és la petita veu al nostre propi cap que no para de repetir: "Això no funcionarà". Elements tan importants del pensament com l'anàlisi i l'avaluació crítiques poden ofegar la imaginació. Per tant, és millor separar aquestes funcions. Abstenir-se de jutjar durant uns minuts i tractar d'aconseguir tantes idees com sigui possible. No descarteu aquells que a primera vista semblen estranys; recordeu que molts dels invents més meravellosos de la humanitat van començar amb idees estranyes, rebutjades per tothom. Mitjançant una pluja d'idees com sigui possible, podreu analitzar-les i avaluar fins a quin punt són capaços de satisfer els vostres interessos i els interessos de l'altra part.

3 Normes

Un cop hàgiu ampliat el pastís, és hora de pensar com dividir-lo. Però, com podeu triar junts l'opció adequada si els vostres interessos divergeixen dels interessos del bàndol contrari? El client vol pagar el menys possible per la feina, i tu t'agradaria obtenir més. Com resoldre aquesta contradicció? Probablement el mètode més comú és una disputa. Cada bàndol insisteix en la seva posició, intentant obligar l'enemic a rendir-se. Tota la dificultat rau en el fet que ningú vol capitular. La disputa sobre els mèrits es transforma molt ràpidament en un xoc d'ambicions. Una persona que es veu obligada a cedir recorda la seva derrota i intenta venjar-se la propera vegada, si n'hi ha una.

Els negociadors amb èxit eviten la col·lisió convertint el procés de selecció en una recerca conjunta d'un acord just i mútuament beneficiós. Es basen en estàndards justos i independents dels desitjos d'ambdues parts. Un estàndard independent és el criteri per trobar una solució justa. Aquests estàndards comuns són el valor de mercat, la igualtat, la llei o fins i tot la manera com es resol una disputa anterior.

El gran avantatge dels estàndards és que ambdues parts poden posar-se d'acord en allò que es considera just, en lloc d'insistir que una de les parts concedeixi a l'altra en algun punt. És més fàcil per a un client acceptar un estàndard com ara una tarifa de mercat que pagar una tarifa simplement perquè l'has cobrat.

Per aquest motiu, hauríeu de considerar per endavant a quins estàndards es pot fer referència en el procés de negociació. La preparació de la llar ha d'incloure una anàlisi de preus de mercat, criteris científics, costos, estàndards professionals i precedents. Arma't d'arguments per convèncer.

4. Alternatives

Massa sovint, la gent s'inicia en negociacions amb la intenció d'aconseguir el que vol i només comencen a considerar alternatives després de trobar greus dificultats. Aquest és un error clàssic. El coneixement de les alternatives pot determinar l'èxit per satisfer els vostres interessos.

L'objectiu d'una negociació no ha de ser un acord. El fet és que un acord és només un mitjà per satisfer interessos. L'objectiu de la negociació és esbrinar què és més del vostre interès: un acord o una millor alternativa a un acord negociat (MTD).

NAOS és una alternativa a l'hora de sortir del joc. Aquest és el curs d'acció més racional en absència d'un acord. Si esteu negociant amb el vostre cap un augment de sou, la vostra millor alternativa pot ser treballar per a una altra empresa. Si esteu regatejant amb un venedor, parlar amb un director de departament o utilitzar els serveis d'una altra botiga es pot considerar una MTD. En el cas que dos estats discuteixin sobre els termes de l'intercanvi, un tribunal internacional pot ser la millor alternativa. Com a regla general, anar a la NAOS comporta costos addicionals i empitjora la relació, per això estàs negociant, intentant trobar la millor solució al problema.

NAOS determina la força de cada negociador. La teva força com a negociador no ve determinada pel fet de ser més gran, més gran o més ric que l'altra part, sinó per la qualitat de la millor alternativa a la solució que s'està negociant. Un NAOS viable us ofereix la força per assolir el vostre objectiu. Com millor sigui el NAOS, més fort seràs.

Definiu el vostre NAOS. La millor alternativa a la solució que s'està discutint hauria de ser el criteri amb el qual s'aproxima a un possible acord. Hi ha tres tipus d'alternatives que hauríeu de tenir en compte a l'hora de dissenyar la NEA.

En primer lloc, què pots fer per satisfer els teus interessos? La vostra alternativa en sortir del joc pot ser buscar un altre proveïdor (o un altre client si sou venedor).

En segon lloc, com pots influir en l'altra part perquè respectin els teus interessos? Aquestes alternatives «interactives» inclouen, per exemple, la vaga i la guerra. I en tercer lloc, com posar l'altre bàndol en una situació en què promourà els vostres interessos? Una alternativa que implica un "tercer" pot implicar el recurs a un intermediari, arbitratge o tribunal. Després de desenvolupar diverses opcions alternatives, escull entre elles la que millor s'adapti als teus interessos.

Tingueu sempre el NAOS amb vosaltres. Sota una pressió extrema i a punt del pànic, pots donar-te una palmada a la butxaca i dir: "Està bé fins i tot si això va malament".

Desenvolupa el teu NAOS. Per regla general, NAOS no apareix en una forma ja feta: cal desenvolupar-la. Si l'alternativa no és molt bona, s'han de fer passos per millorar-la. Així, per exemple, la recerca d'un altre lloc a la mateixa empresa no s'hauria de prendre com a NAOS. És millor fer un esforç i canviar realment de feina. Si vens una casa, no dubtis a mostrar-la després que una persona hagi mostrat un interès seriós; buscar altres compradors potencials. Si la vostra empresa corre el risc de ser presa per un raider, intenteu trobar compradors amigables o considereu contractar un préstec per recomprar les accions, deixant l'empresa privada.

Decidiu si heu de negociar. Un cop formulada la millor alternativa a l'acord en discussió, hauríeu de fer-vos la pregunta: "És necessari entrar en negociacions?" Alguna vegada t'has preguntat per què algunes persones no deixen d'intentar negociar amb un cap despòtic quan haurien d'haver deixat de fumar fa molt de temps? O per què els pares desesperats continuen creient-se en les promeses d'adolescents amb problemes, cadascuna trencada tan ràpidament com l'anterior? L'hàbit, la vergonya, la culpa i la por hi contribueixen, però el motiu principal és que l'empleat o els pares s'han oblidat de la millor alternativa a la solució que es parla. Si haguessin pensat en la NAOS, potser haurien trobat una millor manera de servir els seus interessos sense haver de negociar amb un adversari astut i despietat.

És possible que el vostre NAOS sigui millor que qualsevol acord que pugueu concloure amb aquesta persona. Recordeu també que el propi procés de negociació requereix uns costos. Pot requerir molt de temps i esforç i, com a resultat, haureu d'abandonar totes les opcions alternatives. Per tant, la decisió d'iniciar negociacions s'hauria de sospesar acuradament.

No oblideu el perill de sobreestimar la qualitat del vostre NEA. Molts executius de l'empresa, després d'escoltar els consells d'advocats segurs en si mateixos, es van negar a negociar i van acudir als jutjats, i després es van trobar a la vora del col·lapse financer. Com a resultat de qualsevol demanda, vaga o guerra, una de les parts en conflicte —i de vegades ambdues— troba que el seu NAOS no és tan bo com pensaven. Si sabeu per endavant que l'alternativa no és gaire atractiva, feu tot el possible per arribar a un acord.

Determineu el NAOS de la part contraria. Conèixer la millor alternativa de l'altre costat pot ser tan important com formular la teva. NAOS. Això et dóna una idea del repte que tens per davant: desenvolupar un acord que superi la seva millor alternativa. Aquesta informació us ajudarà a evitar el doble parany de sobreestimar o subestimar el NAT de la part contraria. És totalment possible que el vostre NAOS sigui feble, però el NAOS de la part contraria també pot ser feble. Molts venedors i consultors estan convençuts que els seus clients poden abandonar instantàniament als competidors. Sovint no representen el cost real de canviar de proveïdor. Una avaluació objectiva de les millors alternatives dels seus clients donarà confiança als venedors en negociacions difícils.

Si el NAOS del bàndol contrari implica l'ús de la força, llavors teniu l'oportunitat de preparar-vos amb antelació per a l'enfrontament. Així, per exemple, si la vostra empresa està amenaçada per un assaltant, podeu canviar la carta de l'empresa per dificultar una presa de control hostil. Penseu en com neutralitzar l'efecte de les accions hostils de l'enemic.

5. Ofertes

La consideració d'interessos i l'anàlisi d'opcions obren el camí cap a una solució creativa al problema. L'adopció d'estàndards justos i el desenvolupament d'alternatives ajuden a seleccionar l'opció adequada, que servirà de base per a una proposta d'acord probable.

Per formular una oferta raonable, heu de triar l'opció que s'adapti millor als vostres interessos que la NAOS. Aquesta opció també hauria de servir els interessos de la part contraria millor que la seva NAOS, i s'ha de basar en estàndards justos sempre que sigui possible. La proposta difereix de la versió habitual en la integritat: la proposta és un possible acord que esteu disposat a acceptar.

Per descomptat, diverses propostes poden complir aquest criteri alhora. Per tant, és útil tenir en compte tres opcions per a un acord.

Què t'esforces? Molts de nosaltres tenim el costum de fixar-nos objectius bastant senzills per tal d'evitar «fracasos». Malauradament, les demandes baixes solen ser autocomplertes. L'altre costat normalment no et donarà el que no demanes. Per tant, no és d'estranyar que aquells que comencen amb peticions elevades, però realistes, aconsegueixin un millor acord. Però què vol dir "real"? Els límits de la realitat estan determinats per la justícia i la millor alternativa de l'altre costat. Establiu-vos objectius alts.

• Comenceu preguntant: "Quin acord estic buscant? Què satisfarà els meus interessos i, al mateix temps, eliminarà les principals preocupacions de l'altra part, de manera que hi hagi una oportunitat d'aconseguir el seu acord?

Què estàs disposat a pactar? Molt sovint, aconseguir tot el que vols no és possible. Per tant, és útil fer-se la segona pregunta: "Quin acord, encara que no sigui ideal, satisfarà els meus interessos principals perquè hi pugui acceptar?"

Què aguantaràs? La tercera proposta hauria de basar-se únicament en l'avaluació de la pròpia NEA: “Quin acord satisfarà els meus interessos només una mica millor que la millor alternativa a la solució que es discuteix? Quin acord acceptaré, encara que amb dificultat? Si no aconsegueixes ni tan sols aquest acord, val la pena plantejar-te sortir de la taula de negociació i recórrer a una alternativa. Aquesta opció fa el paper de «tanca de filferro», recordant els perills d'acceptar un acord pitjor que el NEA.

Penseu en aquests tres tipus de propostes no com a posicions rígides, sinó com a il·lustracions concretes de diferents opcions per satisfer els vostres interessos. No podeu saber per endavant si la part contraria acceptarà les vostres propostes. A més, en el procés de negociació, sovint hi ha una solució que s'adapta encara millor als vostres interessos, així com als interessos de l'altra part.

Repetició

La preparació per a una negociació es pot fer més fàcil discutint-la amb una altra persona. Un foraster els apreciarà amb un aspecte fresc; pot aportar noves idees; fer-vos fixar en punts dubtosos que potser no heu notat; i, finalment, donar-te suport moral. Per tant, val la pena pensar en assajar les negociacions amb un company o amic. Un avantatge addicional d'aquest procés és que en aquest cas no es poden evitar els preparatius per a les negociacions.

A l'assaig, exposa tot el que vas a dir a la part contraria, així com les teves respostes a les seves propostes. Al cap i a la fi, els advocats assagen discursos en judicis complexos, els polítics assagen entrevistes als mitjans, els executius de les corporacions assagen els discursos als accionistes; per què no assageu negociacions difícils? És millor cometre errors en l'assaig amb un amic o company que en negociacions reals.

Demaneu a un company que faci el paper d'un oponent i comproveu la vostra força de persuasió, la vostra capacitat per centrar-vos en interessos, opcions i estàndards. Quan hàgiu acabat, pregunteu a un company què ha funcionat i què no. Com és ser el teu oponent? Què hauries de canviar en les teves accions? A continuació, torna-ho a provar fins que ho facis bé. Si no trobes cap company o amic per jugar contra l'oponent, prova d'escriure tot el que diràs i assaja amb tu mateix.

Intenta anticipar les tàctiques de l'altre bàndol i pensa amb antelació com reaccionar davant d'elles. En fer això, reduireu la probabilitat que us prengui per sorpresa. No us confondreu i podreu dir-vos: “Ai! Sabia que era cap a on anava", i després oferint una resposta preparada. Aquest és el valor de la preparació.

Preparació per a la navegació

L'ideal és que les negociacions continuïn tal com heu indicat en el procés de preparació. Comenceu mirant els interessos, intentant esbrinar què vol realment cada bàndol. Després discuteixes diverses opcions, buscant maneres de satisfer els interessos d'ambdues parts. Esteu considerant una varietat d'estàndards d'acord just per eliminar les contradiccions. I, finalment, intercanvieu propostes, intentant arribar a un acord mútuament beneficiós que sigui millor per a ambdues parts que recórrer a la vostra pròpia NAOS.

Tanmateix, en el món real, els vostres esforços per implicar el vostre oponent en un procés conjunt de resolució de problemes es troben amb reaccions fortes, sentiments hostils, posicions rígides, una forta insatisfacció i pressió agressiva. La teva tasca és canviar el joc i passar de la confrontació a la resolució conjunta de problemes, convertint el teu oponent en un soci negociador. Ara que teniu un bon mapa amb una ruta cap al vostre objectiu, heu d'aplicar una estratègia innovadora per superar els obstacles que us bloquegen el camí. Els cinc capítols següents es dediquen a preparar la navegació.

II. Aplicació d'una estratègia innovadora

1. No reaccioneu

Puja al balcó

Si observeu bé com es parlen les persones, trobareu innombrables exemples de reaccions irreflexives a les paraules de l'interlocutor. Malauradament, la majoria de les converses són així:

MARIT (pensant que s'ha centrat en el problema): Amor, hem de fer alguna cosa amb la casa. Un autèntic porc.

ESPONA (agafant-ho com un atac personal): No vols ni aixecar un dit! Ni tan sols fas el que promets. La nit passada…

MARIT (interrompent): Ho sé. Ho sé. Només…

ESPONA (sense escoltar): … vas prometre treure les escombraries. I al matí l'havia de portar jo mateix.

MARIT (intenta tornar al problema): Simplement no poses. Només volia dir que tots dos...

ESPONA (sense escoltar): I també et va tocar portar els nens a l'escola.

MARIT (molesta): Escolta! Li vaig explicar que havia esmorzar de negocis.

ESPONA (cridant): Així que el teu temps és més important que el meu? Jo també treballo! Estic cansat d'estar al marge tot el temps!

MARIT (girant-se en un crit): Calla! I qui paga la majoria de les factures?

En el procés d'aquesta escaramuza no es satisfan ni els interessos del marit, que vol veure ordre a la casa, ni els de la dona, que vol més ajuda per a les tasques domèstiques. Però això no atura la parella. L'acció provoca la reacció, la reacció provoca la reacció i l'argument continua. En el mateix escenari, es desenvolupa un conflicte entre socis empresarials sobre qui ocuparà un despatx al final del passadís, així com un conflicte entre el sindicat i l'administració pel que fa als termes d'un conveni laboral, o un conflicte territorial entre grups ètnics.

Tres reaccions naturals

Els éssers humans som màquines de reacció. En una situació difícil, naturalment reaccionem de manera reflexiva, és a dir, sense pensar. Aquests són els tres tipus de reaccions més habituals.

• colpejar de nou. Quan s'enfronta a un atac del costat contrari, instintivament us precipiteu de nou per atacar, contraatacant — d'acord amb el principi «tal com vingui, així respondrà». Si els teus oponents prenen una posició dura i extrema, tu fas exactament el mateix.

De vegades, aquesta resposta mostra als teus oponents que pots jugar de manera igualada i els atura. Però molt més sovint, aquesta estratègia condueix a una confrontació inútil i costosa. Amb la teva reacció, justifiques el comportament poc raonable del teu oponent. Ell pensa: "Vaig suposar que em volies agafar. I aquí teniu la prova.» Sovint, això va seguit d'una escalada del conflicte: una baralla, pressió corporativa, accions legals o guerra.

Prenguem, per exemple, un dels líders d'una empresa que ha desenvolupat un nou sistema d'informació per a la producció. La implementació del sistema requereix el consentiment dels directors d'empreses de tot el país. Aquest consentiment va ser donat per tots els líders, excepte el director de la planta més gran de Dallas, que va dir: “No vull que la vostra gent es fiqui el nas als meus assumptes. He de ser responsable de tot el que passa aquí. Em puc arreglar sense tu.» Ofès per la negativa, el desenvolupador del sistema va amenaçar amb queixar-se al president de l'empresa, però això només va enfadar encara més el director. Resultat: la crida al president de l'empresa va tenir l'efecte contrari, demostrant que el desenvolupador del sistema d'informació no és capaç de trobar un llenguatge comú amb els companys. A més, el president es va negar a intervenir en el conflicte, i el nou sistema d'informació va seguir sent un projecte.

En respondre, és poc probable que assoleixis la satisfacció d'interessos específics i és probable que les relacions a llarg termini es vegin danyades. Si guanyes la batalla, perdràs la guerra.

Una altra dificultat és que les persones que fan servir la força solen saber el que estan fent. És molt possible que només comptin amb un atac de represàlia. Cedint a una provocació, comenceu a jugar el seu joc segons les seves regles.

• Cedir. La reacció contrària a la represàlia és la concessió. L'altre costat pot posar-vos en una posició tan difícil que cedireu, encara que només per acabar amb l'assumpte el més aviat possible. Ella et posa pressió, acusant-te de bloquejar l'acord. Vols ser responsable de negociacions prolongades, relacions danyades i una oportunitat perduda única a la vida? No és millor posar-se d'acord amb els oponents?

Molta gent fa acords i després al matí següent es dona una bufetada al front, exclamant desesperada: “Com he pogut ser tan estúpid? En què vaig estar d'acord? Molts de nosaltres signem contractes, per exemple, quan comprem un cotxe, sense llegir les notes impreses en lletra petita. Per què? Com que el venedor està al capdavant de les nostres ments, els nens volen arribar a casa amb un cotxe nou, i tenim por que sembli estúpid fent preguntes sobre un contracte que de totes maneres no podem esbrinar.

La concessió normalment porta a un resultat insatisfactori. Et quedes amb una sensació desagradable que t'han "fotut". A més, fent això justifiques la mala conducta del bàndol contrari i t'aconseguis una reputació de feble, que tant els teus oponents actuals com futurs no deixaran d'aprofitar. De la mateixa manera que satisfer els capricis dels nens només reforça aquest comportament d'un nen, cedir a una persona agressiva provoca esclats d'agressivitat en el futur. Potser el terrible caràcter del cap o del client us sembla completament incontrolable, però no és així: el personatge es pot controlar. És poc probable que facin els mateixos escàndols als seus superiors.

De vegades ens perdem i comencem a agradar a la persona desenfrenada, reconfortant-nos amb la il·lusió que la concessió ajudarà a desfer-se'n d'una vegada per totes, i ja no haurem de tractar-hi. No obstant això, sovint aquestes persones tornen i demanen noves concessions. Després de tot, la pau té un inconvenient. No té sentit esperar que alimentant una carn de tigre el convertiràs en vegetarià.

• Per trencar relacions. La tercera reacció instintiva és trencar relacions amb una persona o empreses difícils de tractar. Ens divorciem del nostre cònjuge, deixem la nostra feina o deixem un projecte conjunt.

De vegades, aquesta estratègia té els seus fruits. Succeeix que és millor trencar les relacions personals o empresarials que ser humiliat o embolicat en conflictes interminables. En alguns casos, la bretxa ajuda a posar l'oponent al seu lloc, i comença a comportar-se de manera més intel·ligent.

Tanmateix, tant el cost material com emocional de la bretxa és molt elevat. Això és la pèrdua d'un client, l'enfonsament d'una carrera o la ruptura d'una família. Molt sovint, la ruptura d'una relació és el resultat d'una pressa, que després lamentem. Cadascun de nosaltres té coneguts que, decebuts pel cap o el cònjuge, trenquen les relacions precipitadament sense donar-se l'oportunitat de millorar-les. Sovint malinterpreten el comportament de l'oponent i no intenten arribar a un enteniment. L'hàbit d'acabar amb les relacions porta a l'estancament: mai no aconsegueixes res i has de començar de nou.

Perill de reacció instintiva

Amb una reacció instintiva, ens oblidem dels nostres interessos. Penseu en la resposta del Pentàgon a la crisi dels ostatges de l'Iran de 1979-1981.

Poc després de la presa d'ostatges, un periodista va preguntar a un funcionari del Pentàgon quina ajuda els militars podrien oferir per alliberar-los. El funcionari va respondre que qualsevol acció posaria en perill la vida dels ciutadans nord-americans. El Pentàgon, va continuar, està desenvolupant mesures dures a prendre després de l'alliberament dels ostatges. Però el seu raonament és il·lògic. Per què els estudiants iranians alliberarien els ostatges si saben amb certesa que seguirà la retribució dels Estats Units? El Pentàgon va cometre un error molt comú en confondre venjança amb resultats.

Sovint, el costat oposat compta amb la teva reacció instintiva. La primera víctima de l'atac és la vostra objectivitat, una qualitat essencial per a una negociació efectiva. Els opositors intenten confondre't i privar-te de la capacitat de pensar amb claredat i lògica. Et volen esquer com un peix i fer-te fer el que volen. Val la pena sucumbir a les emocions, i esteu al ganxo.

La força del bàndol contrari depèn en gran mesura de la capacitat de provocar una reacció instintiva en tu. Alguna vegada us heu preguntat per què un petit grup de terroristes a l'Orient Mitjà aconsegueix atraure l'atenció de tot el món i privar del son al líder del poder més poderós del planeta? Per fer-ho, n'hi ha prou amb capturar un americà caminant pel carrer. Els mateixos segrestadors no tenen cap poder significatiu: és la reacció de la societat nord-americana el que els fa forts.

Fins i tot si la reacció instintiva no provoca un error greu, el resultat és un cicle acció-resposta contraproduent. Pregunta a una dona per què crida al seu marit i escoltaràs la resposta: «Perquè em crida a mi». Fes la mateixa pregunta al teu marit, i ell dirà el mateix: «Perquè ella em crida». Una reacció instintiva només agreuja el problema. Calen dos per discutir, igual que el tango.

Pujar al balcó

Si odies sentir que estàs contribuint al desenvolupament d'un cercle viciós d'acció i resposta, m'afanyo a tranquil·litzar-te: pots trencar aquest cicle en qualsevol moment i unilateralment. Com? No reaccioneu. Des del curs inicial de la física, sabem que «per a cada acció hi ha una reacció igual i de direcció oposada». Tanmateix, aquesta llei de Newton s'aplica només als objectes inanimats, i no a la psique humana. Els objectes responen. Una persona és capaç de frenar la reacció.

La història d'O. Henry, «El cap de les pells vermelles», és una il·lustració vívida de la limitació del poder. Els pares, el fill dels quals va ser segrestat, no van reaccionar de cap manera a les demandes dels segrestadors. Amb el pas del temps, el nen es va convertir en una càrrega per als delinqüents, i ells estaven disposats a pagar als seus pares perquè s'emportin el nen. La història revela un joc psicològic, que ve determinat per la reacció d'una persona. Retenint la reacció instintiva, els pares van destruir els plans dels delinqüents.

Un cop en una situació difícil, cal fer un pas enrere, recollir els vostres pensaments i avaluar objectivament l'estat de les coses. Imagineu-vos que les negociacions s'estan fent a l'escenari del teatre, i que puges al balcó que penja sobre l'escenari. «Balcó» és una metàfora del despreniment psicològic. Des de l'alçada del balcó, es pot analitzar el conflicte amb calma, gairebé com un observador extern. Podeu presentar propostes constructives en nom d'ambdues parts i buscar una solució satisfactòria a la disputa.

En l'antic art japonès de l'espasa, s'anima als estudiants a mirar el seu oponent com si fos una muntanya llunyana. El gran samurai Musashi ho va anomenar "una mirada des de lluny a les coses properes". Aquesta definició és totalment aplicable a la vista des del balcó.

Pujar al balcó significa allunyar-se dels impulsos i emocions naturals.

En aquest sentit, l'exemple de Janet Jenkins, que va signar un acord multimilionari per vendre programes de televisió a una xarxa de cable, és indicatiu. Una hora després de l'inici de l'última ronda de negociacions amb un representant de la xarxa de cable, el cap de l'empresa va irrompre a l'oficina. Va criticar el producte de Janet, va qüestionar la seva integritat personal i va exigir canvis radicals als termes del contracte. Tanmateix, Janet va aconseguir contenir les seves emocions i mentalment «pujar al balcó». Es va adonar que, defensant-se o contraatacant, només aportaria combustible al foc i no s'acostaria a un contracte. Així que només va deixar parlar el cap de l'empresa. Després d'acabar el seu discurs enfadat i marxar, Janet es va disculpar un minut, aparentment per fer una trucada telefònica, però de fet per calmar-se.

Quan va tornar a la taula de negociacions, el representant de la xarxa de cable la va mirar i va preguntar: "Així, tornem a on ho vam deixar?" En altres paraules, li estava fent saber: "Ignora el que diu el cap. Només s'estava deixant anar. Tornem als negocis.» Si la Janet no hagués pogut contenir-se, les negociacions haurien anat molt al costat. Però ella «va pujar al balcó» i va poder concloure tranquil·lament les negociacions, fent un tracte.

Hauríeu de «pujar al balcó» abans de començar les negociacions, com a preparació. A més, cal a la primera oportunitat «pujar al balcó» en el procés de negociació. El comportament del costat oposat et provocarà constantment una reacció instintiva. Però no has d'oblidar ni un moment l'objectiu final.

El teu objectiu és un acord que s'adapti millor als teus interessos que la millor alternativa. A més, l'acord també ha de satisfer els interessos de la part contraria. Un cop tingueu un objectiu, heu de centrar-vos a assolir-lo. No és fàcil. Quan estàs enfadat o acorralat, vols atacar el teu oponent. La depressió i la por provoquen el desig d'abandonar i marxar. Com fer front a les teves reaccions naturals?

Posa el nom del joc

Molt sovint estàs tan absorbit pel que està passant que no ets conscient de la teva reacció. Per tant, la vostra primera tasca és entendre les tàctiques del bàndol contrari. Els nostres avantpassats llunyans creien que era possible neutralitzar un esperit maligne anomenant-lo pel seu nom. El mateix s'aplica als trucs deshonests: reconeix-los i perdran el seu poder.

Tres tipus de tàctiques

Les tàctiques són nombroses, però totes es poden classificar en tres categories: restrictives, agressives i enganyoses.

• Obstrucció. La tàctica d'obstrucció és la negativa a qualsevol concessió. El bàndol contrari et pot convèncer que no té marge de maniobra i que la seva única opció és la seva posició. L'obstrucció pot adoptar la forma d'un fet consumat: “El que està fet està fet. No es pot canviar res.» De vegades la part contraria fa referència a la política de l'empresa: “No et puc ajudar. És la política de l'empresa.» També es pot recórrer a compromisos anteriors: «Em vaig comprometre a renunciar al càrrec de cap del sindicat si no obtenia un augment del vuit per cent». L'altra banda pot recórrer a retards infinits: «Ens posarem en contacte amb tu». O escoltaràs una declaració categòrica: “Com vulguis. Potser no hi esteu d'acord.» Rebutgen qualsevol altra oferta.
• Atacs. Els atacs són una pràctica agressiva dissenyada per intimidar-te fins al punt que acceptes les condicions del teu oponent. Probablement la forma més comuna d'atac és l'amenaça de repercussions si no acceptes la seva oferta: "Estic d'acord, o si no..." L'altra part pot criticar la teva oferta ("Els teus números no sumen!"), La teva competència (" Ets nou en aquesta posició, oi?”), el teu estatus i autoritat (“Volem parlar amb qui realment pren les decisions!”). L'agressor t'insultarà, et burlarà i t'enfadarà fins que s'aconsegueixi.
• Trucs. El subterfugi és una tàctica dissenyada per obtenir concessions per mitjans fraudulents. En aquest cas, l'altra banda utilitza la vostra confiança: considereu els oponents honestos i sincers. Un d'aquests trucs és la manipulació de dades, és a dir, l'ús de números falsos, inflats o inconsistents. Un altre truc és la «manca d'autoritat», on l'oponent intenta convèncer-te que té l'autoritat adequada, i després d'obtenir concessions de tu, afirma que algú altre pren les decisions. Un altre truc s'anomena «addicions», quan l'altra part fa demandes addicionals després de convèncer-te que s'ha arribat a un acord.

Reconèixer les tàctiques

Per contrarestar amb èxit les tàctiques del teu oponent, has de reconèixer-les.. Si enteneu que l'altra banda està utilitzant tàctiques d'obstrucció, és menys probable que cregueu la seva falta de flexibilitat. Després d'haver reconegut l'atac a temps, no es convertirà en víctima de la por i el malestar, i després d'haver vist el truc a temps, no sucummitirà a l'engany.

Il·lustrem-ho amb un exemple.

El senyor i la senyora Albin acabaven de vendre la seva casa, o això pensaven mentre empaquetaven les seves coses per mudar-s'hi. Però aleshores el comprador, el senyor Meloni, va exigir un retard de quatre mesos per signar la documentació perquè no podia vendre. la seva casa. A més, es va negar a pagar una indemnització a la família Albin pel retard. Ells, al seu torn, van dir que buscarien un altre comprador. “Ja saps”, va respondre el senyor Meloni, “és molt afortunat de tractar amb mi. Hi hauria qui et demandaria per intentar vendre la casa a un altre. El procediment podria allargar-se durant molts anys, i durant tot aquest temps els vostres béns estarien detinguts... Però som gairebé amics, i estic segur que podrem evitar tots aquests problemes.

Després d'acomiadar-se del senyor Meloni, el senyor Albin va respirar alleujat i va dir a la seva dona: “Gràcies a Déu que no va a demandar. En cas contrari, estaríem tancats aquí durant anys. Potser donar-li una mica? A la qual cosa la senyora Albin va respondre: “Cara, t'has deixat molt ben intimidat, i ni t'has adonat. Hauria de ser demandat i hauríem de tractar-lo en conseqüència". El Sr. Albin va reaccionar a les tàctiques del Sr. Meloni exactament com el Sr. Meloni pretenia, la por. Però la senyora Albin va aconseguir reprimir les seves emocions mentre reconeixia el joc.

Molt sovint, aquests trucs tenen èxit a causa de la vostra ignorància. Suposem que un client us diu que està satisfet amb l'acord, però que la seva parella no signarà el contracte sense canvis significatius. Sense adonar-se que està utilitzant una parella com un «home dolent», podeu acceptar innocentment canvis en el contracte. Després d'haver entès les tàctiques del bàndol contrari, estaràs en guàrdia.

El més difícil de reconèixer les mentides. Has de buscar discrepància — entre les paraules dels oponents i les seves declaracions o accions prèvies, expressions facials, llenguatge corporal, entonacions, etc. Els mentiders saben manipular les paraules, però controlar l'emoció que canvia el timbre de la veu és molt més difícil. És igualment difícil controlar la simetria de la cara; per exemple, el somriure d'un mentider pot sortir tort. Recordeu, però, que l'ansietat pot ser causada per altres causes i que no es pot confiar en un sol signe. Cal buscar un conjunt de senyals.

Observar les tàctiques del teu oponent significa estar atent, però no excessivament sospitós. De vegades, el comportament d'una persona és simplement malinterpretat. Una de les imatges més famoses de la política de la història recent és el primer ministre soviètic Nikita Khrushchev que va colpejar la bota al podi durant el seu discurs a l'ONU el 1960. Tothom va prendre la seva acrobàcia com una tàctica destinada a intimidar Occident: un home que es toca la sabata. al podi pot, sense dubtar-ho, utilitzar una arma nuclear. Trenta anys més tard, el fill de Jrusxov, Sergei, va explicar que això no era el que el seu pare tenia en ment. Khrusxov, que amb prou feines havia estat fora de la Unió Soviètica, va sentir que a Occident li agradava el debat polític acalorat. Així que va mostrar al públic el que pensava que volia veure. Els presents van quedar sorprès, i el mateix Khrusxov va quedar molt sorprès per això. Només estava intentant semblar "el seu xicot". El que s'ha convertit en sinònim de la imprevisibilitat dels russos va ser en realitat el resultat de malentesos comuns entre persones de diferents cultures.

Per tant, hauríeu d'encendre el radar, però no feu servir armadures. Observeu mentalment un possible enginy o atac furtiu. Neutralitzeu-lo amb coneixement i tingueu-lo en compte com una probabilitat, no com un fet irrefutable. Busqueu proves addicionals, recordant que els oponents difícils rarament es limiten a qualsevol tàctica.

Entrenament de Boris Polgeim a Sinton

• Negociacions sense derrota

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​