El model de decisió Vroom-Yetton: per ajudar el gerent

Hola estimats lectors del blog! El model de presa de decisions de Vroom-Yetton permet al líder triar l'estil que serà més òptim per a un problema i situació particulars.

Algunes dades generals

Abans hem considerat diferents estils de gestió, que depenen de la personalitat del líder i dels seus trets de caràcter. Prenguem, per exemple, l'estil autoritari, descrit detalladament a l'article “La forma i els mètodes bàsics de l'estil de gestió directiva”, i així, si recordeu, a més dels seus aspectes positius, n'hi ha molts de negatius que fer més mal que bé.

Si el cap directiu crea condicions dures per a la implementació d'un projecte, alguns empleats "cauran", perquè han de tenir l'oportunitat d'expressar-se lliurement, crear i ser creatius. Això porta a la conclusió que cal no només poder reconstruir i adaptar-se, sinó també entendre en quina situació serà més adequat algun estil de gestió.

Victor Vroomm i Philip Yetton creuen que hi ha cinc tipus de lideratge, entre els quals és impossible destacar fins i tot alguns dels millors i més versàtils, cadascun d'ells escollit directament per a la situació.

5 tipus d'orientació

A1 és autocràtic. És a dir, a grans trets, una presa total del poder. Tu mateix descobreixes la complexitat i prens una decisió utilitzant només la informació que tens en aquest moment. És possible que els vostres empleats ni tan sols coneguin tot aquest procés.

A2 és menys, però segueix sent autocràtic. Els subordinats ja entenen una mica el que està passant, però perquè proporcionen informació sobre un problema probable, però, com en la versió anterior, no hi participen. La recerca d'alternatives segueix sent prerrogativa del director.

C1 — consultoria. Les autoritats poden expressar alguns matisos emocionants als seus subordinats, només que demanaran la seva opinió per separat. Per exemple, primer trucant a un empleat a l'oficina per a una conversa, després d'un altre. Però, malgrat que explica la situació actual a tothom i demana una opinió al respecte, encara traurà conclusions pel seu compte, i poden ser totalment oposades al pensament dels empleats.

C2 és un tipus més consultiu. En aquesta variant, es reuneix un grup de treballadors als quals s'expressa una pregunta inquietant. Després d'això, tothom té dret a expressar el seu punt de vista i les seves idees, però el director seguirà prenent una decisió de manera independent, independentment dels pensaments anteriorment manifestats dels empleats.

G1 — grup, o també s'anomena col·lectiu. En conseqüència, el director de l'empresa prova el paper de president, que només regula la discussió, però no té molta influència en el resultat. El grup tria de manera independent la manera més còmoda i eficaç de resoldre el problema mitjançant una pluja d'idees o simplement en forma de conversa, com a resultat de la qual es comptabilitzen els vots. Guanya, respectivament, aquell pel qual hi havia majoria.

dibuix de l'arbre

Per facilitar al gerent la determinació de quina opció triar, Vroomm i Yetton també van desenvolupar l'anomenat arbre de decisió, responent a poc a poc a les preguntes que s'hi indiquen, a les autoritats es fa més clar on aturar-se.

Passos de decisió

1. Definició de la tasca. El pas més important és perquè si identifiquem el problema equivocat, malgastarem recursos, a més, perdrem temps. Per tant, val la pena prendre's aquest procés seriosament.
2. Construcció del model. Això vol dir que determinarem exactament com avançarem cap als canvis. Per ser més precisos, aquí destaquem els objectius, les prioritats, així com la planificació d'activitats i designem, com a mínim, terminis aproximats per a la seva implementació.
3. Comprovació del model per a la realitat. Potser no s'han tingut en compte alguns matisos, motiu pel qual el resultat no serà l'esperat, si més no perquè sorgiran dificultats imprevistes que ben s'haurien pogut preveure amb antelació. Així que durant aquest període, pregunta't a tu mateix o als teus companys: "Ho vaig tenir tot en compte i ho vaig posar a la llista?".
4. Part directament pràctica — posar en pràctica les idees i els plans desenvolupats anteriorment.
5. Actualització i millora. En aquesta etapa, es tenen en compte les mancances aparegudes a la part pràctica per tal de refinar el model. Això ajuda a obtenir els resultats esperats de les activitats en el futur.

Criteris

• Les conclusions han de ser equilibrades, de gran qualitat i efectives.
• El gerent hauria de tenir prou experiència en aquestes situacions. Ha d'entendre què està fent i a què poden conduir les seves accions. I també és important la possessió d'informació fiable perquè no hi hagi situacions incòmodes per l'accés limitat a la mateixa.
• El problema s'ha d'estructurar, i cada participant que intenta fer-hi front ha d'entendre fins a quin punt es manifesta.
• Coherència amb els subordinats en els casos en què s'utilitzi un tipus no directiu, així com el seu acord sobre els mètodes utilitzats.
• En funció de l'experiència passada, cal correlacionar la probabilitat de com les autoritats poden confiar en el suport dels seus empleats.
• El nivell de motivació dels subordinats, en cas contrari, com sabeu, serà difícil aconseguir els resultats desitjats si els empleats no estan interessats en promocionar l'empresa.
• També és important poder preveure la possibilitat d'un conflicte entre els membres del grup, que busca la manera de fer front al problema.

Conclusió

I això és tot per avui, estimats lectors! Com enteneu, el model Vroomm-Yetton és situacional, així que proveu cada tipus de gestió a la pràctica per entendre com podeu adaptar-vos i ser flexibles. Recomano llegir l'article "Qualitats personals d'un líder modern: què han de ser i com desenvolupar-les?". Cuida't i dels teus éssers estimats!

El material va ser preparat per Zhuravina Alina.