L'oficina no és un lloc per a batalles? No importa com! Totes les trucades de la sèrie "Viurem junts" estan condemnades al fracàs, perquè el nostre equip bàsic inclou la lluita, creu la psicòloga Tatyana Muzhitskaya. Però sempre entenem quines causes subjacents provoquen conflictes i es poden minimitzar?
Ahir mateix, els companys amants de la pau d'avui, de sobte, comencen a grunyir com tigres, tot i que no hi havia signes d'agressió. Les negociacions preparades s'estan desfent davant els nostres ulls i l'acord vola a la cistella. En una reunió, de sobte, sense motiu aparent, tots els presents esclaten en un crit i després no poden explicar què els ha passat. Què causa les escaramusses violentes i com evitar-les?
Psicologies: No es pot treballar sense conflictes? És impossible posar-se d'acord?
Tatiana Muzhitskaya: Que ets! Els conflictes laborals a les empreses on hi hagi almenys dues persones són inevitables, sinó és un sistema inanimat. La lluita lliure està inclosa al nostre paquet bàsic. Molt sovint s'associa amb el territori i la jerarquia.
Aquí hi ha una situació real: un cap de vendes i un cap de projecte vénen a negociar. Els diuen: "Vés a la sala de reunions, agafeu les tasses que vulgueu, asseu-te on convingui". Un va agafar una tassa grisa i es va asseure en una cadira normal. I un altre va triar una tassa amb la inscripció «I love London» i va agafar l'única cadira de cuir. Era la cadira d'un dels directors, que es va asseure davant durant les negociacions (que en llenguatge no verbal vol dir oposició), i la tassa pertanyia al cap del departament de RRHH, que va bombardejar els convidats amb preguntes complicades.
Les negociacions van fracassar. Un cap de projecte va anar a la següent reunió, va prendre una tassa grisa i es va asseure en una cadira. La presentació no va canviar de contingut, només es va imprimir de manera diferent. El projecte va ser acceptat: «Bé, això és un altre tema!» Això és una cosa de la qual ningú no parla mai, només penseu, una tassa, una butaca... Normalment es creu que els conflictes a les organitzacions estan relacionats amb l'autoritat, els recursos, els terminis.
Un gran nombre de conflictes sorgeixen molt abans de l'emissió de tasques. Inconscientment, a nivell d'animal, considerem que alguna cosa és el nostre territori. Quan això s'envaeix, ens molestem i busquem on llançar la nostra ira.
A l'oficina, els electrodomèstics, els mobles són de propietat estatal, fins i tot l'espai comú és un espai obert. Què hi ha per compartir?
Oh, molt! La passió empresarial per l'espai obert, d'una banda, porta a l'obertura. D'altra banda, dóna lloc a conflictes ocults.
Exemple: els empleats d'una empresa de consultoria viatgen per les ciutats, i no tenen taules pròpies, tot és en comú. I un especialista del màxim nivell, amb dos diplomes europeus, em diu: “Vaig treballar dos mesos a taula, ho vaig considerar meu, i de sobte un company va volar de nit i se'l va emportar. Segons les regles, tot és just, però no puc evitar-me: aquest noi em molesta moltíssim i em costa molt d'esforç tornar al canal constructiu de la conversa.
Hi ha un gran nombre de conflictes a causa del fet que molta gent confon una petició amb una demanda.
Un altre exemple. En una empresa de TI, cal deixar un lloc de treball net. Però segurament algú oblidarà «accidentalment» un bolígraf o un diari; també marquem les gandules dels complexos amb tovalloles. I ens enfadem si algú ocupava la nostra gandula, malgrat el cartell.
Treballar en espais oberts, especialment per a principiants, està ple de conflictes. Algú parla fort per telèfon, algú s'ha perfumat amb un perfum fort, i això ens provoca una irritació absolutament animal. No ens adonem d'on prové, però estem buscant una sortida per a això i, per regla general, desafogar-nos en qüestions laborals.
I als companys els agrada agafar una grapadora o un bolígraf sense demanar-ho. I ens enfadem abans de saber que és una merda. No hi ha respecte pels límits a la nostra cultura, per tant, molta tensió innecessària. I encara ens queda molt per treballar.
Com reduir aquesta tensió?
Escolta't a tu mateix: d'on va sortir aquesta emoció? Com a la llar d'infants, firma les teves coses. Explica la teva posició. Accepteu que aquesta cadira i taula és el lloc d'una empresa d'innovació Workplace, i l'acabeu d'agafar avui. Si es tracta d'una oficina amb armaris, truqueu a la porta i entreu amb permís.
Pregunteu: "Puc portar els vostres empleats?" És demanar, no avisar o exigir. Si se m'acosta amb una petició, ella assumeix el següent: «Entenc que pots tenir les teves tasques i que pots acceptar o rebutjar». pregunto de baix a dalt. Una gran quantitat de conflictes sorgeixen pel fet que molts confonen una petició amb una demanda que es pronuncia «de dalt a baix».
I si aquest to és admissible per al cap, l'hostilitat immediatament esclata entre els companys "iguals en rang". "Per què em parles així?" — Poques vegades es diu en veu alta, però alguna cosa comença a bullir dins.
Aquí teniu una lluita clàssica. Cap del departament de vendes: "Per què Samara encara no ha rebut cap enviament meu?" Cap del departament de logística: "Per què em parles de Samara ara mateix i no fa dues setmanes?" Tots dos no han resolt el problema, tots dos estan tensos. Tothom percep l'intent de parlar «des de dalt» com una col·lisió amb el seu propi territori, que només escalfa el conflicte i no resol el problema.
Sortida? Aprèn a negociar: “Tu i jo tenim un problema comú, pel que sembla, tots dos no vam pensar en alguna cosa, no ens vam posar d'acord. Què podem fer ara per aconseguir els nostres productes a Samara?"
Molta gent ara treballa a distància. Potser això ajuda a minimitzar els conflictes?
No, allà comença la seva pròpia batalla per la jerarquia, segons les regles de la qual jugarem. El primer escriu: “Camarades, per fer un informe necessitem dades de cada departament durant tres dies”. El segon respon: "En realitat, això no és el que es necessita per a l'informe". Tercer: “Llest per proporcionar dades. Algú ho necessita?» Quart: "Vam proporcionar a tothom aquestes dades abans. Per què estem en aquesta llista de correu?
Cap de les respostes és precisa. I totes les respostes són de la sèrie “Som més alts a la jerarquia. I tu qui ets aquí? Les paraules "en realitat" en qualsevol text fan que l'altra part vulgui discutir immediatament. A l'oficina és encara més fàcil: es van mirar i van seguir endavant. I en correspondència, aquesta onada puja, i no està clar com pagar-la.
Aneu a qualsevol xat per a pares i mireu quin tipus de batalla comença quan heu de triar un regal per a les noies el 8 de març. Tothom publica immediatament la seva opinió experta. "En realitat, a les noies se'ls hauria de donar forquilles". "De fet, les noies no necessiten forquilles, quina tonteria!" Qualsevol dinàmica de grup implica una batalla sobre qui de la jerarquia prendrà la decisió.
Així que és una història que no s'acaba...
Serà interminable si l'organitzador de la discussió ofereix llibertat de la sèrie «Decidim alguna cosa». Això de seguida provoca una batalla sobre qui proposarà les regles i qui decidirà finalment. Aquells xats on hi ha escrit: “Com a president del comitè de pares, us informem que hem decidit lliurar al professor un certificat i un ram per valor de 700 rubles, funcionen amb eficàcia. Qui no està d'acord, dóna alguna cosa pròpia.
La mateixa història a les reunions. Si es tracta d'un tema abstracte: "Sobre la situació a la planta", no es resoldrà cap problema i es garanteix una batalla per la jerarquia o només un drenatge de la tensió acumulada. La tasca ha de donar un resultat. Per exemple, si el dissenyador en cap va reunir els tecnòlegs per esbrinar quin és l'error i per què es produeix el matrimoni, és probable que el problema es resolgui.
És a dir, sense una tasca, la reunió és inútil?
La interacció a les empreses de qualsevol nivell es produeix en tres eixos: l'eix de tasques, l'eix de relacions i l'eix de l'energia. A la meva vida corporativa, he vist moltes reunions que es fan no perquè hi hagi tasques, sinó perquè una vegada es van decidir: tots els dilluns a les 10:00 h has d'estar a la “formació matinal”. Quan no hi ha una tasca clara, les relacions i l'energia entren immediatament en vigor. La gent comença a mesurar qui és què.
De vegades, el conflicte és l'única manera d'augmentar l'energia de l'equip, i alguns líders utilitzen això, sense saber altres maneres: per portar a tothom a l'objectiu, distribuir tasques, motivar. És molt més fàcil per a ells dividir-se i governar.
Cada vegada que entres en qualsevol situació d'interacció laboral, has d'entendre: quin és el meu objectiu? Què vull en termes de tasques, relacions i energia? Què vull sortir d'aquí?
Quan tenim raó, ens sentim més alts a la jerarquia, la qual cosa vol dir que tenim més poder, ja sigui en família o en equip.
Si he vingut amb un full de bypass al “bomber”, i em pregunta: “Per què no m'has donat un informe?”, llavors puc caure en la seva provocació i començar a explicar-li qui és, però puc digues: "Aquí està el meu equip, el vaig lliurar. Signar el bypass.»
En cas contrari, en l'eix de les tasques, pot resultar com Ivan Ivanovich i Ivan Nikiforovich de Gogol: un volia demanar-li a l'altre una vella arma, però es van barallar per ximpleries durant molts anys.
I si no podem estar d'acord?
Quan el grau al llarg de l'eix energètic surt d'escala, podeu aplicar la tècnica «Consentiment sense consentiment». Per exemple, el vostre departament creu que hem fet una mala feina, però el nostre creu que hem fet una bona feina. S'arriba a un acord en una frase. “Fel que jo entenc, tu i jo no tenim una opinió comuna sobre la qualitat del treball. Estàs d'acord? La gent diu: "Bé, sí". En aquest moment, els oponents ardents es converteixen en interlocutors adequats amb els quals ja es pot parlar de tasques.
Les batalles més sagnants es lluiten per tenir raó. Per què fem escuma a la boca per demostrar que tenim raó? Perquè quan tenim raó ens sentim més alts a la jerarquia, la qual cosa vol dir que tenim més poder, ja sigui en família o en equip. Sovint és una batalla inconscient, i en els meus entrenaments, per exemple, aprenem a prendre consciència. Una frase que sovint acaba amb un conflicte: «Sí, suposo que tens raó». És fàcil per a mi dir això, però una persona no es desviarà per donar-me la raó.