contingut
Una imatge coneguda des de la infància: un heroi a cavall, a una bifurcació davant d'una pedra. Si vas a l'esquerra, perdràs el teu cavall; a la dreta, perdràs el cap; si vas recte, viuràs i t'oblidaràs. A un rus modern sempre li queden almenys dues opcions més: quedar-se o tornar. En els contes de fades, això s'anomenaria enginy. Però, per què sovint no veiem cap opció o la fem estranya d'alguna manera?
“M'atreviria a dir que no hi ha res escrit a la pedra. Però tres persones diferents s'hi acostaran i veuran inscripcions completament diferents", diu Konstantin Kharsky, autor del llibre "Big Change". — Aquelles paraules que podem seguir són destacades per la nostra pròpia «llanterna», un conjunt de valors. Si allunyeu la llanterna de la pedra, es tornarà uniforme i blanca, com una pantalla en una sala de cinema. Però quan tornes a encendre el raig de llum, veus les possibilitats "escrites".
Però, com notar altres inscripcions; després de tot, el més probable és que hi siguin? En cas contrari, el conte de fades no hauria passat, i és en aquesta elecció constant de cada heroi cap a on anar i com actuar on rau la principal intriga.
Els herois normals sempre passen per alt
Konstantin Kharsky fa entrenaments i classes magistrals a diferents països, però a qualsevol sala on hi hagi almenys un eslau: rus, ucraïnès, bielorús, quan se li pregunta on ha d'anar l'heroi, s'escolta una veu que ofereix diverses opcions més. L'entrenador de negocis ha notat aquesta característica durant molt de temps. És impossible explicar-ho de manera lògica, però té una versió còmica, que expressa amb molt de gust als participants dels entrenaments.
Segons aquesta versió, Déu, en crear el món i les persones, va cometre un error fonamental: va connectar la reproducció i el plaer, per això la població d'homo sapiens va créixer ràpidament. "Hi havia algun tipus de big data, big data que s'havia de gestionar d'alguna manera", explica el coach empresarial. — Per tal de crear almenys una estructura, Déu va dividir la gent en nacions. No està malament, però no prou per distingir-los.
La nostra "creu" es manifesta en tot: en un intent de "preguntar" a la cua de la clínica o en un esforç per segellar el número del cotxe
Després va imputar a cada poble la seva pròpia creu. Algú es va fer emprenedor, algú treballador, algú feliç, algú savi. Estic segur que el Senyor va anar per ordre alfabètic i, quan va arribar als eslaus, no quedaven creus dignes. I van aconseguir la creu: buscar solucions alternatives.
Aquesta "creu" es manifesta en tot: en un intent de "només demanar" a la cua de la clínica o en un esforç per segellar el número del cotxe perquè ningú sigui multat per aparcament no pagat. Als centres comercials, els empleats s'ajupen mentre passen per l'entrada. Per a què? Resulta que el seu KPI es calcula segons la fórmula, on el denominador és el nombre de compradors que han passat per les portes. Com més gran és el denominador, més petit és el resultat. Amb els seus propis moviments per l'entrada amb un sensor, redueixen el seu propi rendiment. Qui podria haver endevinat això? Ningú més que els eslaus.
En lloc de respecte, poder
"Una vegada vaig descansar a Odessa. Vaig comprar una caixa de nous. La capa superior era bona, feta de fruits secs sencers, però tan bon punt vam arribar a la part inferior, se'n van trobar els dividits, -recorda Konstantin Kharsky. Vivim en guerres constants, rentant-nos els uns als altres. Tenim una lluita eterna: amb veïns, familiars, companys. Si podeu vendre productes de baixa qualitat, per què no ho feu? Un cop hagi funcionat, el tornaré a vendre.
Estem acostumats a viure en total falta de respecte els uns als altres. Començant pels meus propis fills. "No mireu aquest programa, no jugueu a l'ordinador, no mengeu gelats, no sigueu amic de Petya". Som l'autoritat sobre el nen. Però ràpidament ho perdrem tan bon punt faci 12-13 anys. I si no hem tingut temps d'inculcar-li els valors en què es centrarà a l'hora d'escollir: seure a la tauleta o anar a jugar a futbol o llegir un llibre, aquest problema, la manca de criteris de selecció, es manifestarà. en la seva totalitat. I si no li hem inculcat respecte, mostrant-li respecte, no escoltarà cap dels nostres arguments i començarà a enviar-lo a l'infern”.
Però si hi penseu bé, aquesta estratègia, de doblegar les regles, no va sorgir del no-res. A Rússia, per exemple, la doble moral forma part del codi cultural. Si s'introdueix una prohibició del tintat de vidres als cotxes, tots els automobilistes preguntaran: "Els líders de l'estat i els seus propers també deixaran de conduir amb tintats?" I tothom entén que un és possible i l'altre no. Si les autoritats busquen solucions alternatives, per què els altres no haurien de fer el mateix? La recerca de camins alternatius és un fenomen cultural. El generen els líders, són responsables de quins fenòmens són rellevants ara, què arrelen entre la gent.
Pots passar-te tota la vida amb una «llanterna» —un valor anomenat «poder»— i encara sense conèixer altres opcions i oportunitats.
No ens respectem els uns als altres, mostrem poder: a nivell de familiars o subordinats. La síndrome de Watchman està profundament en molts de nosaltres. És per això que a Rússia un intent d'introduir la gestió del valor en els negocis està condemnat al fracàs, està convençut Konstantin Kharsky. Les empreses turqueses, l'ideal dels teòrics de la gestió, es construeixen a partir de l'autoconeixement de cada empleat, la comprensió de les tasques i les responsabilitats.
"Però pregunteu a qualsevol empresari: es pronunciarà en contra d'aquest sistema. Per què? La primera pregunta que es farà un empresari és: "Què hi faré?" Per a la gran majoria dels empresaris russos, el poder, la gestió és control".
Tanmateix, sempre hi ha una opció, simplement no podem o no volem veure-la. Mostrar poder o comportar-se de manera diferent? Ser un animal que viu en cadascun de nosaltres (i això forma part de la nostra essència, a nivell del cervell rèptil), o aprendre a limitar-lo? I pots passar-te tota la vida amb una "llanterna" -un valor anomenat "poder"- i encara sense conèixer altres opcions i oportunitats. Però, com els podem reconèixer si triem el camí del desenvolupament?
Necessita els altres dissidents
Podeu fer-ho amb l'ajuda d'altres persones. Si considerem l'exemple d'una pedra en una cruïlla i una llanterna com a metàfora, estem parlant de cooperació. El fet que només podem obtenir informació nova diferent a la nostra d'una altra llanterna.
“Cada persona està limitada en la percepció del món, i les possibilitats que nota al seu voltant també són limitades. Per exemple, el cap de família vol iniciar el seu propi negoci, —l'escriptor posa un exemple. — Té una opció: compraré un cotxe i “piratejaré” a les carreteres. La dona ve i diu: i encara saps enganxar bé el paper pintat i pintar les parets. El fill recorda que el seu pare jugava bé a futbol amb ell i els seus amics, potser allà li servirà? El mateix home no va veure aquestes opcions. Per això necessitava altres persones.
Si apliquem aquesta metàfora als negocis, aleshores cada cap hauria de tenir una persona al seu personal que el molesti o fins i tot l'enfadi. Això vol dir que té una llanterna que destaca valors totalment oposats. I a més d'ell, ningú expressarà aquests valors i no els mostrarà.
Si ens trobem davant d'una opció important, definitivament necessitem algú que no estigui d'acord amb nosaltres. Necessites algú que vegi altres opcions
"Aquesta persona és fonamentalment diferent de tu. I amb ell, pots veure el món amb ulls diferents, com ho veuen molts, amb les mateixes llanternes que el teu molest col·lega. I aleshores la imatge es fa voluminosa", continua Konstantin Kharsky. "Quan tens una opció, necessites un interlocutor, algú que et mostri altres possibilitats".
Si ens trobem davant d'una opció important, definitivament necessitem algú que no estigui d'acord amb nosaltres. Els amics no ho faran aquí tret que pensin que l'amistat es tracta d'estar en desacord i d'acord. Necessitem algú que vegi altres opcions.
"Anàveu a dimitir per culpa del cap tirà", comenta Konstantin Kharsky. —I aquest algú que no està d'acord amb tu dirà que treballar amb un cap així és genial. De fet, es tracta d'un entrenament diari per trobar la clau d'aquest líder: qui sap on encara serà útil aquesta habilitat. Pots seure al cap-tirà i convertir-te tu mateix en el cap. I l'interlocutor proposa desenvolupar un pla adequat. Etc. Pot haver-hi moltes més opcions. I només volíem deixar-ho!"
Revisió d'hàbits
La segona cosa que ha de fer una persona que s'enfronta a una bifurcació del camí és acceptar el fet que la majoria de les decisions que pren són automàtiques i no es basen en absolut en valors. Hi havia una vegada, vam fer la nostra elecció més o menys encertada en una situació determinada. Després van repetir una segona, tercera vegada. I llavors l'elecció es va convertir en un hàbit. I ara no està clar: dins nostre hi ha una persona viva o un conjunt d'hàbits automàtics?
Els hàbits tenen una funció important: estalvien energia. Al cap i a la fi, cada vegada que fem una tria conscient, revisem i calculem les opcions, ens consumeix molt d'energia, tant si es tracta de com establir relacions com de quin tipus d'embotit comprar.
“Necessitem una revisió dels nostres hàbits. Heu de comprovar periòdicament si aquest o aquell hàbit encara és rellevant? Bevem el mateix tipus de te, fem el mateix camí. No estem perdent alguna cosa nova, d'alguna altra manera en què podríem conèixer una persona important o experimentar noves sensacions i emocions? pregunta Konstantin Kharsky.
Triar conscientment, basant-se en valors, i no en autòmats o opcions mostrades per altres persones; això, potser, hauria de fer-ho un heroi del nostre conte de fades personal.